Mladá generace podnikatelů si vytkla za cíl rodinnou firmu „učesat“ a přetransformovat do nové doby. Zdeněk Ševčík mladší a Tomáš Ševčík patří dozajista mezi nejmladší sourozence, kteří v Česku řídí velký pneumatikářský byznys. Jsou již třetí generací, která v oboru podniká. První byl dědeček, který se začal hned po revoluci věnovat nakládání s použitými pneumatikami – oboru, který byl v době nenasytného hladu po nových pneumatikách na periferii zájmu, ale doba ukázala, jak prozíravý to byl směr. Syn Zdeněk pak přidal klasický obchod a servis a firmu úspěšně rozvíjel. Jenže jak léta běžela, začal si uvědomovat, že firma, byť zdánlivě fungovala a vydělávala, slovy klasika „nevzkvétala“.
Podívejte se také na video:
Na toto téma jsme se bavili před třemi roky se Zdeňkem Ševčíkem st. a jeho ženou, kdy jsme v Pneu revue nastolili téma následnictví v rodinných firmách. V té době už bylo jasné, že jejich dva synové Zdeněk ml. a Tomáš se po létech vzdělávání, cestování a tříbení představ o svých budoucích kariérách rozhodli spojit své profesní životy s rodinnou firmou. V rámci návštěvy jsme také zajeli do tehdejšího hlavního skladu ve Šlapanicích a prohlíželi si suchopárný, zaplevelený pozemek v sousedství. Zde mělo vyrůst v příštích letech nové logistické a administrativní centrum společnosti, jehož velkorysé plány nám byly tehdy odhaleny.
Střih a jsme v roce 2025. Přesně po třech letech stojíme před budovou, která spíš než sklad připomíná velkorysou administrativní budovu – pokud si samozřejmě odmyslíme rozlehlé parkoviště, vrata a nakládací rampy. A tentokrát se již bavíme s novou, nastupující manažerskou generací, i když samozřejmě ta předchozí, rodičovská zůstává stále aktivní. Už ale nikoli na poli každodenní exekutivy, ale spíše v „ideových“ a strategických otázkách a pak při řešení věcí, které jsou spíše pro radost. Jako je třeba navrhování a design interiérů, což, jak jsme se dozvěděli, je doména maminky.
Jaké tedy byly poslední tři roky bratrů Ševčíkových? V pracovní i osobní rovině…
ZŠ: Byly dynamické, ale událo se toho tolik, že to tak nějak všechno splynulo dohromady. Tak třeba – zprovoznili jsme mycí centrum, což je sice mimo obor pneumatik, ale udělalo nám to obrovskou radost. Celé to zaštiťoval a dával dohromady bratr…
TŠ: Je to čtyřbox, bohatě vybavený a designově pěkně provedený, aby to bylo hezké, ale hlavně funkční. Máme tam veškeré příslušenství, které se dá pořídit. Nedělali jsme na to žádný marketing, díky skvělé lokalitě se to rozjelo samo a zpětná vazba od zákazníků je výborná.
ZŠ: Je potřeba se o to taky starat. Mnohdy si lidé postaví myčku s tím, že to všechno bude fungovat samo a bude to sypat peníze, ale když se tam protočí vyšší stovky zákazníků denně, samozřejmě to vygeneruje i spoustu problémů.
ZŠ: A abych nezapomněl to nejdůležitější. Narodily se nám děti, mně dcera, bratrovi syn. Takže další generace už není „ve výrobě“ ale ve výchově (smích). A to je na všem to nejhezčí a nejdůležitější.
To dozajista. Čtvrtá generace má ale ještě hodně času a vy jste toho už dokázali na poli hlavního byznysu opravdu hodně…
ZŠ: Ano, postavili jsme tento sklad a máme tu za sebou první sezónu, zprovoznili jsme všechny nové weby – obecný web TASY, nový velkoobchodní portál, e-shop a portál pro zahraničí. Máme stavební povolení na první etapu granulační linky pro oddělení recyklace, která bude v našem starém skladu v sousedství. Takže v tomto druhém areálu máme v plánu rozvíjet novou část recyklačního byznysu. Provedli jsme spoustu změn ve firmě, např. v oblasti procesů, digitalizace či personální. Organizační struktura ve firmě – to také stálo hodně práce, úsilí a nervů. Je tu spousta nových věcí, které musíme řešit, ale je to nezbytné, abychom tu firmu přetransformovali.
Sloučili jsme pneuservisní provozovny. Měli jsme tři pneuservisy - v Mokré, v Brně Slatině a Brně Vinohradech - ale v rámci optimalizace jsme pobočku ve Slatině uzavřeli. Byli jsme zde v nájmu a ta ekonomika zde prostě nevycházela, jak by měla. Servisy byly vytížené jen asi na padesát procent, mimo jiné i proto, že byly všechny tři geograficky velmi blízko. Necháme si tedy ty dvě provozovny, které jsou v našich nemovitostech a chceme je také někam posouvat. Mobilní pneuservis dřív vyjížděl ze Slatiny, teď bude vyjíždět z Mokré, což vyjde úplně nastejno. A sklad má tady po ruce. Myslím si, že z devadesáti procent se nám zákazníky servisů podaří udržet. Děláme to proto, aby to všechno dávalo smysl a co nejvíce jsme využili synergie firmy. Také přemýšlíme o identitě naší značky – rozvinuli jsme spoustu činností, máme ale různé značky, různá loga, mnoho věcí se už tak říkajíc přežilo. Nyní je dalším velkým tématem ve firmě Power BI…
???
ZŠ: Kontingenční tabulky znáte? Jak říká můj kolega, je to kontingenční tabulka na steroidech. Je to zobrazovací nástroj, do kterého nahrnete obrovské množství dat, které pak můžete vyhodnocovat. Nahrajete tam data nebo excel s miliony řádků a sloupců a on si s tím poradí. Musíte ta data někde mít, ale to my většinou máme. Akorát jsme s nimi nikdy nepracovali. Dostali jsme se do stavu sto lidí, miliarda obrat, a to se už musíte rozhodnout, jakou cestou se vydat. Jestli tu firmu držet v tom starém režimu, ale pak se musíte smířit s tím, že bude postupně skomírat. Nebo to všechno tak nějak „učesat“. K tomu potřebujeme dostat do firmy nové lidi, kteří přinesou nové vědomosti – zrovna třeba Power BI. Vzali jsme kolegu, který s tím pracoval v úplně jiném oboru. Tak nás to tady celé učí a já jsem tomu úplně propadl. Po večerech si dopisuji s Chat GPT a učím se Power BI. Dosud jsme tu firmu řídili hlavně na základě pocitů, ale to už dnes nejde. Cílem podnikání je vydělat a nezešílet. Naším cílem do budoucna je mít tu nějaký management, který bude firmu řídit, abychom nemuseli řešit každý detail od A do Z. Což teď často bohužel je.
TŠ: Na druhou stranu se nám minulý rok docela zadařilo v náboru pracovníků na klíčové manažerské pozice. Obsadili jsme pozici HR (lidské zdroje, pozn. red.), kterou jsme třicet let vůbec neměli. Otec vždycky říkal, že je to blbost, která nic nevygeneruje, jen nás bude stát peníze. Ale s lidmi musí někdo pracovat. Kolega zajišťuje nábor a další činnosti, na kterých se pálí kvanta času. Je to velká agenda, bez které bychom se za současného stavu určitě neobešli.
S každou změnou, kterých jsou teď mraky, jsou vždy spojeny určité odchody. S tím jsme počítali, když jsme do toho „hrábli“. A teď to musíme akorát odpracovat. Co určitě nechceme, je to, abychom místo jedné miliardy obratu měli čtyři, ale se čtyřikrát většími starostmi. Proto potřebujeme ta data, abychom vyhodnotili, co je dobré prodávat, co je dobré dělat.
Máte hodně komplexní spektrum aktivit, druhá taková firma u nás asi není. Dá se říci, jaká oblast vám vydělává nejvíc?
TŠ: Jedním z důvodů, proč potřebujeme Power BI, je např. analýza toho, zda je profitabilnější dělat B2B nebo B2C. Náklady na on-line marketing jsou dnes tak velké a rozdíl v ceně je minimální, že ve finále bude asi ziskovější dělat velkoobchod. A ten chceme rozvíjet rapidně. My děláme všechno, což je naše největší síla. Stojíme na šesti nohou, ale relativní význam každé z nich se v čase mění. Jinak tomu bylo před třiceti lety, jiné to je dnes. Diverzifikované portfolio je velká výhoda, ale musíme každou činnost pečlivě analyzovat a rozvíjet ty, které jsou v dané době ekonomicky nejvýhodnější.
S novým velkoobchodním zázemím jste určitě ještě zajímavější pro výrobce a dovozce pneumatik na trhu. Jaká je vaše politika při jejich výběru?
ZŠ: My jsme byli vychovávání tak, že máme budovat dlouhodobé vztahy, v byznysu i v rodině. To je věc, kterou jsme se naučili od táty a od dědy. Většinu dodavatelů, s nimiž děláme, máme od samého počátku; samozřejmě občas tam přiskočí někdo nový. Ale není to tak, že bychom jeden rok dělali s jedním a další rok s druhým. Nejdeme moc cestou nějakých experimentů. Ovšem, občas jsme něco zkusili a někdy se také spálili. Ale snažíme se budovat to, co už je nějak rozběhnuté a stojí na dlouhodobých vazbách.
A to je konkrétně kdo?
ZŠ: Dlouhodobě děláme např. s Continentalem, Michelinem, Nokianem, Pirelli, Bridgestonem… Teď jsme se úplně nedohodli s Goodyearem, ty jsme zřejmě neoslovili naší vizí. K těm mladším partnerům patří značka Giti nebo Nexen. Některé výrobce zaujalo to, co jsme jim prezentovali, kam chceme posunout velkoobchod, a tak nás zařadili do svého velkoobchodního distribučního modelu.
A co ještě – kromě kvalitního produktu – očekáváte od svých dodavatelů?
ZŠ: Jaký by měl být dodavatel? Určitě férový a měl by reagovat na problémy, které v obchodě občas nastávají…
TŠ: Pokud si něco domluvíme, mělo by to platit. Prostě základní věci, slušnost…
ZŠ: Pak podmínky, nadstavba, IT schopnosti…
TŠ: Když s námi chce někdo dělat, měl by poskytnou základní věci, jako je elektronická faktura, posílat skladovou zásobu, abychom mohli objednávat přes EDI přímo z našeho systému. Veškeré administrativní věci, aby se zautomatizovaly. To je takový základ. Teď třeba řešíme příjem zboží do skladu. Potřebujeme, aby ke každému zboží byl elektronický dodák a mohli jsme to procesovat čtečkami. Zjišťujeme, že toto ne všichni umí. Tlačíme na ně, aby nám to poskytli, protože pochybuji, že např. Van den Ban nebo jiní velcí evropští hráči přijímají zboží někde na papíru. IT je hodně důležité.
Jaké místo má mezi značkami výhradní distribuce?
ZŠ: Máme Giti, GT Radial, v tomto modelu spolupracujeme s Michelinem na značce Riken. A máme i nějakou čínskou značku, kterou sem dovážíme. Určitě nás to zajímá, protože je tu vyšší marže, kterou můžeme přenést na naše klienty. A je to další oblast, kde se budeme zabývat tím výpočtem, jak moc je to pro nás rentabilní. Všechno má svá pro i proti. To „pro“ jsou lepší maržové podmínky než na klasických značkách, proti hovoří to, že jsou to velká množství v kontejnerech, váže to hodně peněz a také tu nejsou možné žádné vratky, jaké u těch tradičních značek občas možné jsou a je tak možné více experimentovat se sortimentem.
V minulosti jste byli jako firma hodně inovativní, do některých „vod“ jste vstoupili jako první. Začali jste prodávat pneumatiky v supermarketech, jako převážně B2B a servisní firma jste založili e-shop pro koncové zákazníky. Co se zdálo dříve nemožné – právě třeba kombinace B2B a B2C – je dnes zcela běžné. Jak se díváte na propojování on- a off-line světa ve svém oboru?
ZŠ: Já si myslím, že jiná cesta není, akorát to bude trochu déle trvat. Obor je hodně zkostnatělý, konzervativní, navíc tady funguje i šedá ekonomika. To jsou všechno faktory, které to brzdí. Ale zákazník chce mít komfort, on-line objednat, přijet na čas na konkrétní místo, tam mít nachystaná kola, nechat si je nazout, zaplatit a odjet. To je za mě scénář budoucnosti. Akorát je to teď oříšek, jak to poskládat, aby byli všichni spokojeni – zákazník, e-shop i servis.
Sami se tím zabýváte?
ZŠ: Ano, měli jsme na to připravený projekt, ale potom jsme to trochu upozadili. Narazili jsme na nějaké překážky, ale je to stále otevřené. Nejdříve to chceme vyzkoušet na našich servisech. Vím, že někteří konkurenti na tom pracují opravdu hodně usilovně. Co víme z různých jiných projektů a oborů, někdy třeba ten, kdo je první, neuspěje, a uspěje až druhý, který využije vyšlapanou cestu. Nehroutíme se z toho, že nám v tomto směru nějak ujíždí vlak. Spíš trochu vyčkáváme. Ideální by samozřejmě bylo domluvit se s velkou sítí. Tam zase narážíme na brány korporátu. A také je to o tom přístupu, jak to chápou servisy samotné. Všichni vám řeknou, že v sezóně mají plno a nepotřebují nového zákazníka. Tak ten systém musí být nastavený tak, že tam toho zákazníka v sezóně nepošle, protože má všechny termíny vyblokované. Pak je tu otázka ceny. My říkáme, že naprostá většina servisů u nás má podhodnocenou práci. Což je způsobeno šedou ekonomikou.
TŠ: Pokud někdo přezouvá třeba za 500 Kč a já jsem mu tam schopen poslat člověka za 1 500 Kč, tak proč by to neměl chtít? A těch modelů může být víc. Servis může mít podíl na marži z gum nebo může inkasovat větší peníze za práci, o které by si jinak bál říct. Variant je hodně, je to o tom, kdo to prolomí. Myslím, že až jich bude prvních deset, dvacet, třicet, tak se to začne nabalovat. Pokud si lidé ze servisů mezi sebou řeknou, že to funguje, budou se přidávat další.
ZŠ: Ale pak je také problém, že jste závislí na digitální stránce. Myslím, že pro většinu servisů je digitalizace problém.
TŠ: Ale už jsou tady krabicová řešení. Jsou to věci, které by měly usnadnit pneuservisům práci, aby byli schopni více vydělat a ten byznys někam posunout. Lidé v oboru stárnou, mladí se sem nehrnou. Nevím, kdo to bude dělat. Jednou snad roboty…
Pokud se bavíme o e-shopu, vy jste vybudovali značku Pneuboss, ale mnohem později než vaše specializovaná konkurence. Jak hodnotíte své místo v této oblasti?
ZŠ: Začínali jsme pozdě, protože otec poslechl všechny ty dodavatele, kteří mu říkali, že on-line není cesta. Bylo to v roce 2014 a první dva, tři roky jsme sypali obrovské peníze do marketingu, bylo to všude. Tak jsme byli schopni se velice rychle dostat mezi tři největší a tam jsme také zůstali. Hledáme cesty, jak si z toho koláče ukrojit co největší díl. Pracujeme na nějakém novém konceptu a zrovna příští týden máme na toto téma další workshop. Pneuboss jsme vytvořili jenom proto, že ve své době bylo kontroverzní dělat velkoobchod a e-shop současně. Dnes už to nikomu nevadí. Nyní naopak potřebujeme, aby nás vnímali jako jednu značku. Aby každý, kdo uvidí kamion Tasy, věděl, že se to týká pneumatik. Tasy má logo v červené barvě, ale tady na tom baráku žádná červená není. Toto potřebujeme nějak rozmotat a najít co nejlepší cestu komunikace firmy navenek. Pneuboss byla ve své době dobrá značka, ale dnes už zní poněkud „devadesátkově“. Stejně jako reklama, na které je postaven. Uvidíme, kam nás marketingové brainstormingy zavedou.
Co zajímavého se dá vyčíst z vašich prodejních statistik stran preferencí českých zákazníků při výběru pneumatik?
ZŠ: Co se týče našeho prodeje, tak se nám poměrně výrazně zvedl prodej prémiových značek. Jinak jsou to obecné trendy. Pokud si člověk kupuje celorok, tak inklinuje k tomu, vzít si kvalitnější značku. Na úkor zimních pneumatik bere celorok, ale dá tam prémiový celorok. Velká čísla nám dělá v celoročních pneumatikách značka Michelin, což je dáno i tím, že s tím začínal jako první. Ale obecně platí, že trendy jsou stejné jako všude jinde.
Další vaší činností je nakládání s pneumatikami na konci životnosti. Jak sami sebe v této branži vidíte?
TŠ: Recyklace má u nás hodně významné místo. Začal s tím dědeček s otcem v 90. letech, další aktivity přišly až později. Můžeme to považovat za náš core byznys, minimálně z historického pohledu, protože na tom byla firma vybudována. Je to pro nás důležitá oblast, kterou chceme dělat i nadále. Bohužel komplikuje nám to byrokracie, legislativa, neznalost – neustále musíte být ve střehu, protože vás chce někdo perzekuovat. Stále chodí kontroly, za poslední půlrok jsme jich absolvovali asi šest. V podstatě neděláte byznys, ale řešíte byrokracii.
ZŠ: Odrážíte útoky úřadů a je to dost demotivující. Ale na druhou stranu si myslím, že je to pěkná činnost, důležitá pro celou republiku. Pneumatik posbíráme hodně, kolem 40 tisíc ročně, což je zhruba polovina produkce ojetých pneumatik v ČR.
Můžete konkrétněji popsat, v čem tato činnost spočívá?
TŠ: Spolupracujeme s Eltmou, jsme jedním z jejích tři poskytovatelů služeb. Obsluhujeme čtyři kraje a jeden formou subdodávky. Svážíme pneumatiky ze sběrných míst, následně třídíme a hledáme uplatnění u koncových zpracovatelů. Dlouhodobě nám funguje spolupráce s cementárnou v Mokré, kde se pneumatiky využívají energeticky. I když je to dnes trochu démonizované, za nás je to ten nejlepší způsob, jak pneumatiky využívat. Mají obrovský energetický potenciál a navíc v cementárnách jsou využitelné i materiálově. Pneumatika obsahuje velké množství materiálu, který se při použití tradičních paliv musí doplňovat. Pneumatika v cementářské peci hoří při tak vysoké teplotě, že je to vlastně pyrolytické hoření, při kterém nevznikají téměř žádné emise. Tímto způsobem se zbavíte pneumatiky a maximálně využijete její potenciál. Cementárny se dnes přiklánějí k jiným alternativním palivům, tzv. tapkám, což je pomletý plastový odpad, který má nižší výhřevnost. Je to složité v tomto odvětví…
S tím souvisí i váš nový podnikatelský plán instalovat v bývalém skladu granulační linku?
TŠ: Jednou z podmínek každého zpracovatele je to, že alespoň 30 % sesbíraných pneumatik musí být využito materiálově. Bohužel zatím nikdo neuznal, že minimálně ze třinácti procent, ale až z pětadvaceti procent se jedná v cementárnách o materiálové využití – i když to bylo v řadě vědeckých studií prokázáno. Materiálová recyklace je extrémně drahý a energeticky náročný proces. Musí za tím být celý obchodní model, jak uplatnit materiál na trhu. Jinak hrozí, že granulátu bude moc a nikdo ho nezpracuje. Bylo by dobré, kdyby se granulát začal ve větší míře míchat do asfaltových povrchů silnic, protože tak by se uplatnilo jeho velké množství. Na tom musí ale zapracovat legislativa. Nemuselo by pak docházet k takovým absurditám, že se z gumového granulátu vyrábí syntetická mulčovací kůra, kterou si ještě můžete podle gusta nechat nabarvit. Ne, to není vtip, něco takového mají na cestičkách v ZOO na Hluboké, navíc poslepované lepidlem. A kontrolní úřady vám zatleskají, protože jste splnil materiálovou recyklaci. My do toho jdeme proto, že nás k tomu nutí legislativa a nechceme být závislí na tom, kdo ten granulát vyrábí. Ale pak si musíme najít místo, kde ho udáme. Nebo začít něco vyrábět sami.
ZŠ: Pak už nám zbývá jen postavit fabriku a začít vyrábět pneumatiky. Nebo vysadit kaučukovou plantáž (smích).
Hovořili jste o tom, že své místo vidíte také na zahraničních trzích. Jak se v tomto směru vaše vize naplňuje?
ZŠ: Zahraničí bude určitě nezbytné v rámci nového recyklačního byznysu. A co se týče distribuce pneumatik, tak se zahraničím koketujeme zhruba rok a půl. Nějaké množství tam prodáváme, ale je to o té ziskovosti. Musíme generovat nějaký objem prodejů, aby se vyplatilo to zboží tam zavést. Náklady na dopravu jinak pohltí celou marži. Měli jsme velké oči, že to půjde samo. Trochu jsme si vylámali zuby na Německu, než jsme zjistili, že tamní trh je úplně jiný, lidi jsou úplně jiní, nákupní chování je jiné. Na půl roku jsme to museli stopnout, abychom to vyladili. AI překladače jsou sice dobré, ale není to úplně na sto procent tak, aby to odpovídalo potřebám německy mluvícího člověka. Platební metody jsou jiné než v Česku, není tam dobírka. Všechny tyto věci jsme řešili. Mimo sezónu tam nejsme schopni udat tolik, aby to dávalo smysl. Řešíme, jestli je cesta to spouštět pouze na sezóny. Uvidíme.
TŠ: Se zahraničím jsme začali po sedmi letech, co jsme ve firmě. Do té doby se dařilo všechno, na co jsme sáhli. Výrazně jsme rostli a nikdy jsme nedostali žádnou facku. Tahle vlastně byla první. Ve spoustě věcí jsme byli trochu naivní, teď jsme spíše přibrzdili. Řekli jsme si, pojďme uklidit tady na našem písečku v ČR. Naučme se pořádně dělat velkoobchod, ať máme obchodníky v terénu, a zboží umíme dovézt zákazníkovi rychle a za rozumné peníze. Až tohle vyřešíme, můžeme se ohlížet po zahraničí.
Jak se vidíte v oblasti velkoobchodu ve srovnání s konkurencí. V e-shopu se řadíte mezi tři největší hráče, a co ve velkoobchodu?
Co se týče pozice v rámci prodejů, tak se přiznám, že úplně nevím, jak na tom jsme. Oni často dělají i jiné činnosti, tak to úplně neumíme rozklíčovat. Co se týče nabídky nebo dostupnosti zboží, tak se můžeme srovnávat s těmi největšími, jako je Tirex nebo GPD. A dokonce co se týče nabídky unikátních produktů, tak jsme na dvojnásobku, než má GPD, a na úrovni Tirexu. Teď je důležité zapracovat na tom, abychom měli vyladěnou logistiku a vlastní rozvozy. Doprava je jedna z věcí, na které děláme nejvíce; abychom jezdili ekonomicky, abychom maximálně snížili náklady na jedno dodané kolo a byli co nejméně závislí na externích dopravních službách, které neustále zvedají ceny. A navíc si v sezóně dělají, co chtějí – například nám řeknou, že neodvezou dva dny nic. Na takových nechceme být závislí.
A konečně také mít co nejjednodušší proces – ideálně dobrý portál, na němž zákazník rychle a jednoduše objedná, co potřebuje.
Poslední otázka: Jak se vyvíjí z hlediska byznysu letošní rok?
TŠ: Vyvíjí se dobře. Ale z našeho pohledu je to vždycky špatné (smích).
ZŠ: Vždycky to může být lepší. Co se týče prodejů, tak v osobních pneumatikách máme zhruba 20procentní nárůst, v nákladních dokonce 30 %. Na druhé straně v recyklaci máme zhruba desetiprocentní pokles ve sběru oproti předchozím letům. Což je pro nás signál, že se neprodávalo tolik jako v předchozích letech. Ze zkušenosti víme, že ta úměra tam je, takže z hlediska distribuce pneumatik jsme oproti trhu určitě rostli. Co se týče finančních výsledků, ty jsou ovlivněné dokončováním této obrovské investice. Výsledek tedy bude výrazně horší oproti předešlým rokům. Důvodem jsou hlavně dokončovací práce tohoto díla, jsou s tím spojeny obrovské náklady, hlavně na vybavení. Co se týče zimy, pokud se nám podaří udržet náš současný trend, budeme spokojeni. Hodně se připravujeme, abychom to ustáli. Děláme kroky v zájmu zrychlení procesů, plánujeme, kolik bude potřeba lidí, brigádníků. Ale každá sezóny, obzvláště ta zimní, nás vždycky něčím překvapí, všechno nejde naplánovat stoprocentně. Děláme všechno proto, abychom to ustáli co nejdůstojněji.
