Logistická lekce z Děčína

Akciová společnost GPD, která v příštím roce oslaví 25 let své existence, rozhodně nepatří k těm, které by ve své činnosti vstupovaly pouze na dobře vymetené a vyšlapané cestičky. A snad i proto se tu snaha vést rozhovor podle předem připraveného scénáře poněkud míjí účinkem. „Fahrplan“ se rozpadá prakticky záhy, kdy se slova chopí předseda představenstva a hlavní akcionář Michal Babička, a mění se v divokou řeku, v níž je „z jednoho všechno a ze všeho jediné“.

Jeho vůdčí role ve firmě je nepřehlédnutelná, ačkoli zřejmě nepatří k těm, kteří by vládli železnou rukou. Jeho tři přísedící a současně akcionáři společnosti – Petr Chvojka, Libor Pernica a Jaroslav Bartoš – rozhovor doplňují o autentické názory, které ne vždy stoprocentně souzní se stanoviskem „šéfa“, ale je zřejmé, že jako celek funguje tato čtveřice jako strojek švýcarských hodinek.

Nikdy v červených
Dnes je po dlouhých letech spolupráce spojují nejen pracovní, ale i soukromé osudy. Michal Babička převzal firmu po zakladateli, panu Lochmanovi, který vycítil příležitost v multiznačkovém nezávislém velkoobchodu s pneumatikami již ve druhé polovině devadesátých let. Babička přišel z bankovního prostředí a do firmy vnesl nekompromisní účetní a finanční řízení. Kromě jasné orientace na hospodářský výsledek to byla také obezřetnost a jistá zdrženlivost v nákladech – v duchu známého hesla „boj se dluhů, drž se pluhu“. „V době, kdy jsme již vydělávali v řádu desítek milionů ročně, jsem si bral hypotéku na barák. Za celou historii jsme nikdy nebyli v minusu,“ říká Michal Babička a dodává, že firma je paradoxně tak trochu „překapitalizovaná“. „Zdravá obchodní společnost má do dvaceti procent podílu vlastního jmění, my máme padesát. Když vidím dnešní inflaci, říkám si, že jsme si mohli vzít úvěr a vystavět to logistické centrum od základu nové. A dnes už to mohlo být zaplacené,“ uvažuje Babička o druhé stránce konzervativního přístupu k financím.

Tato myšlenka přichází na přetřes právě v dnešní době, kdy GPD stěhuje sklady v Děčíně do nových prostor. Raději než výstavbu nového areálu však firma zvolila nákup starého objektu, „brownfieldu“, který se bude postupně rekonstruovat. Nové prostory nedaleko Děčína budou fungovat paralelně se sklady v Jihlavě, jež jsou postupně budovány od roku 2005. Pokud se historicky Michal Babička zdráhal investovat do bílých zdí nových skladových areálů, v jiných oblastech to bylo právě naopak. A tou hlavní jsou IT, technologie a informační systémy: „První, co jsme ve firmě pořídili, byl na tu dobu supermoderní informační systém na platformě SQL, propojili jsme online všechny sklady, vybudovali franšízovou síť, otevřeli zastoupení v Jihlavě, Mostě a Českých Budějovicích, později také v Ostravě,“ vzpomíná na první roky Michal Babička. I díky vysoké efektivitě dělala firma již v roce 2008 obrat půl miliardy v padesáti lidech.

Kvalitní „match“ s kvalitními lidmi
Tým, to je další věc, která stojí za dlouholetým úspěchem GPD. Ačkoli je to slovo svým nadužíváním trochu zprofanované, v případě GPD má zcela konkrétní obsah. Obchodní a marketingový ředitel Petr Chvojka nastoupil do GPD po zahraničních zkušenostech v Nizozemí a Rumunsku v roce 2005 poté, co ho úspěšně „zlanařil“ Babička. „Vládl tu tak trochu chaos,“ směje se Chvojka. „Realita byla poněkud jiná, než jsem si představoval.“ Nicméně ihned pochopil, že se jedná o zdravou firmu a velkou pracovní výzvu. „Když se řekne GPD, mám v sobě pokoru a hrdost na to, co se podařilo. Často jsem od různých lidí slýchával, že je nás moc, že to nemůže fungovat, že se pohádáme a skončíme. Ale nic z toho se nestalo. Právě teď jsme úspěšně ukončili jednu etapu a začínáme novou,“ říká Petr Chvojka.

Ano, informace o „otřesech“ v GPD, které na jaře letošního roku tu a tam rezonovaly trhem, měly tak trochu racionální jádro, protože firma řešila odchod tří společníků a s tím spojené změny v řídící a organizační struktuře. Věc se podařilo „ukočírovat“ a počet akcionářů GPD se nyní ustálil na čtyřech – právě těch, kteří figurují v našem rozhovoru. „Není to one-man show, tím se odlišujeme od části konkurence,“ komentuje Michal Babička organizační strukturu formou akciové společnosti, která není v odvětví zas tak obvyklá.

Jak říká ředitel společnosti, „kvalitní ,matchʻ se dá hrát pouze s kvalitními lidmi“, a je zřejmé, že v rekrutování lidí nelituje Michal Babička času ani úsilí. „Výběrová řízení na manažerské pozice s upřednostněním kandidátů s MBA u nás moc nenajdete,“ přiznává Babička, člověk, který při řízení firmy žije spíše „na ulici“ než v excelových tabulkách. O tom by mohl povídat Libor Pernica, který do GPD přišel v roce 2015. „Seznámili jsme se na Dni s Fleetem v roce 2007 na letišti v Tuřanech. My jsme tam měli kamion Hankook, on tam byl za Matador,“ vzpomíná Babička. „Tam jsem pochopil, že Michal Babička je složitější člověk, čišelo z něho obrovské sebevědomí,“ směje se Libor Pernica. Člověk s praxí v retailové síti u tuzemského výrobce a později i u zahraničního nadnárodního výrobce, navíc odborník na nákladní pneumatiky, to byla kombinace, která o několik let později přiměla Michala Babičku učinit nabídku. I v tomto případě se „lanaření“ nakonec se podařilo. Dnes ve společnosti Libor Pernica zastřešuje obchodní a produktovou strategii.

Poslední ze současných akcionářů, Jaroslav Bartoš, už také něco pamatuje. „Při prvním pohovoru mi připadal strašně nudný, ale brzy se prolomily ledy,“ vzpomíná Petr Chvojka na první setkání s člověkem, který nastoupil jako „ajťák“ po praxi ve výpočetním středisku velké textilní společnosti. „Přijel jsem jako host na Hankook Cup v létě 2006 a už jsem tu zůstal,“ vzpomíná Bartoš. S vymezením pracovní náplně Jaroslava Bartoše, která aktuálně sestává hlavně z procesního řízení distribuce, se pomalu dostáváme k obecným problémům velkoobchodu s pneumatikami. „Dnes je to složité. Dříve – když se dělaly změny na webu nebo v programu – šlo se za IT pracovníky. Dnes nemáme IT oddělení, ale specialisty, kteří mají znalosti v určitých oborech s převahou IT, ale zasahují do různých oblastí. IT, logistika a marketing jsou velmi široké pojmy, vzájemně úzce propojené,“ vysvětluje Petr Chvojka to, že „ajťák“ se už dnes opravdu neschovává jen za e-shopem.

Predikce a realita
Ptáme se, zda budování „nezávislého velkoobchodu“ nebylo koncem 90. let a začátkem milénia tak trochu risk, když si uvědomíme, že otěže obchodu ještě pevně svíraly místní filiálky světových výrobců pneumatik. „Já jsem od začátku viděl prostor pro mezičlánek velkoobchodu. My jako distributoři jsme to dělali efektivněji a kvalitněji, než toho byli schopní importéři. Když jsem nastoupil, Barum Continental ovládal 30–40 % trhu a bylo tu padesát lokálních velkoobchodů – každý větší pneuservis, který působil v rámci mikroregionu. Věděl jsem, že musí dojít k centralizaci,“ vysvětluje Babička a dodává, že od velkoobchodu ho odrazovali z jiných důvodů: „Říkali, že přijde EU a všechny nás tu převálcují. Velkoobchod ano, ale německý nebo holandský, nikoli český.“

Ani to se – jak víme – nesplnilo. Ale nebylo snadné v této atmosféře začínat. Navíc firma nesídlila v Praze, kde se dělá největší byznys a kterou již dávno ovládali jiní, kteří měli za sebou „zlatá devadesátá léta“, kdy se vydělávaly ohromné peníze. „Ta dekáda devadesátek nám chyběla,“ uvažuje Babička a dodává: „Rodiče mi naštěstí věřili, dali do zástavy všechny nemovitosti a já mohl převzít GPD,“ vzpomíná Babička. A šlo to, řeklo by se, nad očekávání, přesto však červíček pochybností stále vrtal.

„Nový areál v Jihlavě jsme otevírali s vědomím, že tam jednou centralizujeme velkoobchod. Myslel jsem si, že na tak malou republiku jsou dva sklady prostě moc drahé. Nyní to vnímáme jinak,“ říká Michal Babička, který v existenci dvou skladů vidí velkou výhodu. „Všichni distributoři jsou závislí na balíkových službách. Vzpomínám si, jak mě před patnácti lety jeden přepravce v Německu školil, že už vůbec nejedná o cenách dopravy, ale o maximálním denním prodeji. Tehdy jsme ještě vůbec nevěděli, co to znamená. My jsme tou dobou řešili jen cenu. Balík stál v rámci ČR devadesát korun, ale mně se tehdy podařilo dojednat padesát. A dlouho jsem s ní vydržel. I pro tak malou firmu, jakou jsme tehdy byli, to znamenalo úsporu čtvrt milionu.“

Dnes je pochopitelně všechno jinak. Cena 50 Kč za balík patří do říše pohádek. Mnohem důležitější než cena je garance, kolik balíků přepravce odebere a rozdistribuuje do 24 hodin. Díky dvěma skladům je u GPD podíl vlastní dopravy vyšší než u konkurence. Sklad v Jihlavě se i díky geografické poloze ukázal jako dobrá sázka.

Sud s úzkým hrdlem
Jaký má GPD názor na budoucnost velkoobchodu s pneumatikami? Souhlasí s tím, že – jak zaznělo v nedávném rozhovoru s jinou velkoobchodní firmou – „z nás budou jednou pneu-pošťáci“? „Dříve jsem nesnášel definice, ale čím jsem starší, tím víc je miluji,“ směje se Babička a dodává: „My už svým způsobem pneu-pošťáci jsme. Samozřejmě stále z 90 % funguje starý model, kdy od výrobce za něco nakoupíme a za něco zase prodáme. Ale podívejte se, co všechno dělají výrobci pro to, aby si zachovali dohled nad cenotvorbou.“ V tom mu skáče do řeči Chvojka: „My budeme stále méně a méně ovlivňovat konečnou cenu a stále více ji bude mít pod kontrolou výrobce.“ A Babička dále doplňuje: „Když importéři převezmou cash flow, vezmou na sebe i riziko pohledávek, a půjde jen o to, jak si to cash flow rozdělíme. Cenou naší služby bylo dříve to, že jsme něco levně koupili a draze prodali. Z toho se platila i ta cena za balík. Přijde doba, kdy budeme část logistiky projednávat s výrobci a také si budeme vybírat, co pro kterého budeme distribuovat.“

Nabízí se otázka, kdo v současné době tahá v distribuci pneumatik za ten delší konec provazu, zda je to výrobce, nebo distributor. Právě den před naším rozhovorem se v GPD vystřídaly delegace koncernů Goodyear a Bridgestone – je GPD ten, koho si musejí tito pánově předcházet? „Každý z nás plní jinou roli, oni mají tu roli zástupce na trhu, zajišťují určitý podíl, plní plány fabrik a spolupodílejí se na tom, aby ony mohly plynule vyrábět. A my? My si nehrajeme na nějaké podíly na trhu. Obrat je pro mě práce, zajímá mě zisk a nejraději bych ho zajišťoval s nulovým obratem. Ale to je nereálné,“ konstatuje Michal Babička a na to, kdo je pro koho důležitější, odpovídá diplomaticky: „Vždy to musí být win-win spolupráce.“ Petr Chvojka dodává: „S každým výrobcem je těch provazů víc. U cenotvorby tahá za ten delší konec výrobce, ale u distribuce je tomu naopak. Protože výrobce jen málokdy dosáhne takové efektivity jako my a bude daleko dražší.“

„Výrobce musí mít pod kontrolou celý distribuční proces od výroby až po umístění pneumatiky na autě konkrétního zákazníka. Ale k tomu, aby to dělali v té potřebné kvalitě, potřebují nás,“ uzavírá téma Michal Babička. Shodujeme se v tom, že logistiku pneumatik komplikuje sezónnost jejich distribuce; Babička zmiňuje slova jeho souputníka z firmy, Jana Haška. Ten sice majetkově své působení v GPD letos ukončil, pracovně však zůstává členem nejvyššího managementu: „Honza to přirovnává k dvěstělitrovému sudu s úzkým hrdlem, kde se úspěch měří podle toho, kolik pneumatik dokáže tím hrdlem za extrémně krátkou sezónu protéct. A my každou sezónu potřebujeme do toho dvěstělitrového sudu nalít litrů 300.“

Struktura portfolia klíčová
To, jaké pneumatiky a v jaké struktuře velkoobchod prodává, považuje GPD vedle kvalitního týmu a IT systémů za třetí nejdůležitější část tajenky, nazývané úspěšná distribuce. A tak se ptáme: „Můžete jmenovat tři až pět značek, které máte v GPD v současné době nejraději?“

„To je podpásová otázka,“ směje se Babička a dodává: „Ta politická odpověď by asi zněla takto: podívejte se na náš prodávaný sortiment a zjistíte, že značky jsou tam dlouhodobě a těch, které vypadly, moc není. A když vypadly, tak většinou proto, že se přestaly vyrábět. Se zbytkem máme korektní vztahy a z dlouhodobého hlediska je to win-win spolupráce.“ Po další diskuzi přece jenom zaznívá konkrétnější informace, že roli určitých „star“ hrají značky Kumho, Nokian a Hankook plus všechny evropské prémiové značky. GPD má velké zkušenosti s exkluzivní distribucí, nejproslulejší bylo zřejmě zastupování Hankooku, s nímž dosáhlo GPD pětiprocentního podílu na trhu. Dnes, kdy Hankook vstoupil plnohodnotně na český trh formou výhradního zastoupení, připadla tato úloha na jinou korejskou značku, Kumho.

V každém segmentu má GPD značku s určitou mírou exkluzivity a zajímavé je také to, že 60 % prodaného zboží spadá do prémiového segmentu. A to procento je v kusech, nikoli v obratu! A pak je tu ještě jedno specifikum: „Jsme schopní z 20–30 % ovlivňovat strukturu prodávaného zboží. Máme obchodní zástupce, kteří osobně komunikují se zákazníky a jsou schopni ovlivnit, co si náš zákazník koupí.“

Závěr

„My jsme kluci z vesnice,“ říká velký děčínský patriot Michal Babička, jehož vize fungujícího velkoobchodu se naplňuje již pětadvacet let navzdory tomu, že moc „papírových“ předpokladů na začátku neměl. Když firmu převzal, největší hostina již pominula a trh se otevíral neznámé, léty ošlehané konkurenci z nejvyspělejší Evropy. Na trhu fungovala spousta lokálních velkoobchodů a obchodních zastoupení výrobců. Logistika byla zaplavena fungujícími dodavateli, přepravci bojovali o místo na trhu. A centrála v DĚČÍNĚ? To má být vtip? Firma přesto uspěla a stala se dokonce lídrem trhu a vzorem pro ostatní. Příběh, který začal před pětadvaceti lety, je v plném proudu a čeká na další pokračování.