Nástupnictví, aneb Jak úspěšně předat vedení firmy

Tématu nástupnictví se věnuji už mnoho let. Je to velmi zajímavé a současně velmi složité téma. Hodně souvisí s talent managmentem a se strategickým vedením firmy. Zejména v mezinárodních korporacích je to téma, kterému se věnují od nejnižších stupňů vedení firmy. V menších podnicích se setkávám většinou s tím, že nástupnictví začnou řešit až v okamžiku, kdy odchází někdo z vrcholového vedení nebo se majitel rozhodne opustit vrcholovou pozici ve firmě a odpočinout si po náročných třiceti letech strávených jejím budováním a rozvojem.

Co si pod pojmem nástupnictví můžeme představit a proč je pro firmy důležité?

Zatímco se problematice leadershipu věnuje značná pozornost, problematika nástupnictví zůstává opomíjená. A přitom je velmi důležitá. Bez dobrého nástupníka se firma dál nerozvíjí a je ohrožena samotná její existence. Je velmi silně ovlivněna manažerským stylem jejího ředitele nebo majitele nebo obojího v jednom. Definice vlastností a schopností nástupníků je stejně problematická jako nastavení kompetenčního modelu pro správného lídra. Každý vedoucí nebo majitel ve vedení podniku je jedinečný a má určité kompetence, které se dají částečně naučit, částečně je nutné je mít dané. To platí i pro nástupníky. Nástupník je vždy srovnáván s odcházejícím šéfem, kterého nelze „naklonovat“.

Nejdůležitějším krokem pro plánování nástupnictví je výběr vhodných kandidátů. Ten by měl být učiněn brzy, nikoli tedy až v době, kdy vedoucí pracovník plánuje odchod. Rozvoj leadershipu je dlouhodobý proces, v jeho průběhu se budoucí lídr učí nejen teoretické základy managementu, ale také získává praktické zkušenosti. Nezbytnými předpoklady pro úspěšný rozvoj nástupníků jsou talent, tedy schopnost vést, motivace a energie a také čas, který jsou nástupníci ochotni do svého rozvoje investovat. Rozvoj nástupníka může trvat desetiletí, než získá dostatečné kompetence a znalosti. Může trvat velmi dlouho, než se skutečně dostane na vrcholovou pozici. Proto je nezbytná i určitá dávka trpělivosti, vytrvalosti a pokory. Stejně jako vůdce je úspěšný v určitém podniku, nástupníka je nutné vybrat také s ohledem na podnikovou kulturu a hodnoty. 80 % nejúspěšnějších podniků vybírá nástupníky vrcholového vedení interně, z vlastních zdrojů. Ti nejlépe znají podnik a jeho prostředí, kulturu i zaměstnance. Nemusí se adaptovat na nové prostředí, důvěrně znají problémy i výhody daného podniku.

V rámci provedeného výzkumu o rozvoji nástupníků tazatelé ve svých odpovědích zmiňovali, že do určité míry si mohou své nástupníky vybrat a rozvíjet. Ale právě jen do určité míry. Hlavní slovo ve výběru nástupníků v nadnárodních podnicích má akcionář nebo centrála. V této činnosti má nezastupitelnou roli personální útvar, který pomáhá identifikovat nástupníky a rozvíjet je. U zakladatelů a současných vedoucích podniků se řeší složitý úkol, komu podnik předat. Je otázka, zda předání proběhne v rámci rodiny, nebo bude firma prodána či bude najat profesionální management. Problémem rodinného nástupnictví je srovnávání nástupníka se zakladatelem, a to může být velkou překážkou v úspěšném pokračování podniku. Žádný vlastník se nedá zcela zkopírovat a jeho nástupník bude mít jiné charakteristiky, jiný pracovní styl i jiný styl chování. Hraje zde roli i další otázka, kterou je určité sepětí zakladatele se zaměstnanci, kteří stáli u zrodu podniku. Stavět podnik na zelené louce je nenahraditelná zkušenost, jež sbližuje všechny zúčastněné. Zaměstnanci pak mají zcela odlišný vztah k zakladateli než ti pracovníci, kteří byli přijati následně. Stejně mohou být zaměstnanci zvyklí na určitý styl vedení a jeho změna může přinést potíže. Ti největší vůdci se nedají kopírovat. Každý z nich má svůj vlastní vůdcovský styl, který se nedá opsat, nedá se ani napodobit. V rámci rozvoje nástupníků je důležité vychovávat nástupníky obecně, nikoli vychovávat kopie.

Základnu pro výchovu budoucích vůdců tvoří kvalitní výběr vhodných kandidátů pro vrcholové pozice. V tomto procesu hraje nezastupitelnou roli sám vlastník/zakladatel nebo v případě velkých podniků útvar řízení lidských zdrojů. Navrhovaný rozvoj nástupníků je postaven na pyramidě, jejímž základem jsou formální znalosti. Následuje učení se akcí a vrcholem rozvojové pyramidy nástupníků je seberozvoj a práce na vlastních hodnotách. Tak, jak stoupá kandidát s potenciálem vedoucího pracovníka po kariérovém žebříčku firmy, dojde k převrácení této pyramidy. Vůdci na vrcholové úrovni již mají vybudovánu základnu technických znalostí, mají dostatečné znalosti a zkušenosti. Jejich formy rozvoje jsou zaměřeny méně na formální vzdělávání a učení se prací, ale největší důraz se klade na seberozvoj a poznání sebe sama.

Výběr kandidátů s potenciálem rozvoje až na vrcholovou úroveň vytváří základnu celého systému. Talentovaní pracovníci mohou být vybráni již v poměrně raném stadiu svého pracovního vývoje. Výběr talentů pro růst do vrcholové pozice je zásadní otázkou pro přežití jakéhokoli podniku. Velké nadnárodní korporace mají velkou výhodu, která spočívá v rozsáhlé základně talentů, z nichž je možné vybírat. V rodinném sociálním podniku je volba omezená. Prvořadou volbou bývá člen rodiny, obvykle děti. Druhou možností je předání řízení podniku najatému vedoucímu, přičemž jsou opět dvě možnosti. Majitel vyhledá obvykle pomocí agentury nejvhodnějšího kandidáta a předá mu vedení podniku. V praxi se ukazuje, že tato cesta má značná úskalí. Patří mezi ně obtížná adaptace na podnikovou kulturu, neztotožnění se s vizí a posláním podniku, případně odlišný styl vedení lidí. To pak může způsobit rychlou ztrátu nadšení i osobního nasazení nového vedoucího a v neposlední řadě i jeho odchod. Proto považuji za nejvhodnější postup zvolit talentovaného pracovníka uvnitř podniku jako svého nástupce a dlouhodobě ho rozvíjet a připravovat celý podnik na jeho nástup do funkce.

Kateřina Legnerová
Celý článek si přečtěte v Pneu revue č. 3 / 22