Selfmademan českého pneuservisu odolal všem nabídkám a „jede dál“. Nelituje, ani nejásá nadšením. „Všechno má svá pro i proti“

Josef Chára, průkopník pneuservisního podnikání v Česku a jedna z nejvýznamnějších osobností oboru. V našem profilovém rozhovoru vzpomíná na „divoké“ devadesátky, začleňování do evropského hospodářského prostoru po Schengenu či předcovidovou éru a nakonec hodnotí bezprostřední přítomnost. Proč se společnost Chára Sport cítí v roce 2024, třicet čtyři let po svém založení, na určité křižovatce a pečlivě zvažuje cesty dalšího rozvoje? Jak se může stát, že větrem ošlehaný podnikatel má v úctě všechny „technické zázraky“ současnosti, ale občas vrátí svým podřízeným nějakou „ajťáckou“ analýzu se slovy „ať si tu blbost odnesou“?

Současná podnikatelská kariéra Josef Cháry je jeho druhým profesním životem. Do roku 1990 byl úspěšným motokrosovým závodníkem, dvojnásobným mistrem republiky a mezinárodně respektovaným jezdcem. V tomto směru byl pokračovatelem rodinné tradice, protože jeho otec Josef byl neméně úspěšným závodníkem o přibližně tři dekády dříve. Nechtěnou tečku za úspěšnou kariérou Josefa mladšího udělala těžká nehoda při závodech ve Francii, jejímž následkem byla omezená hybnost pravého ramenního kloubu. Bylo mu 34 let a nevěděl, co dál. „Najednou jsem si uvědomil, že jsem celý život jenom a jenom závodil – a vlastně nic jiného dělat neumím,“ řekl Josef Chára ve svém prvním rozhovoru pro Pneu revue na jaře 1996. Článek se jmenoval „Podnikatelem z donucení“ a tato dvě slova jsou více než výmluvná. A když už jsme u toho vzpomínání, dnešní rozhovor a ten z roku 1996 dělí více než 28 let – rozhodně náš rekord v délce doby, která uplynula mezi dvěma rozhovory s jedním a týmž člověkem. Jak to tedy tehdy bylo?

V našem prvním rozhovoru na jaře 1996 jste řekl „mám určitý objem peněz, za který umím pneumatiky prodat, loni to bylo asi čtvrt miliardy korun, a tenhle balík musím rozprostřít na osm značek“. To bylo v pátém nebo šestém roce vašeho podnikání. Jak tato čísla vypadají nyní, pokud se nepletu, ve 34. roce vaší firmy?
Když si uvědomím tu dobu, je to opravdu strašné číslo! (směje se). Po 28 letech se to opravdu nějak posunulo. Už to nejsou jenom koruny, ale taky eura, dolary… Obchoduje se globálně, peněz je více, loni jsme prodali pneu v hodnotě přes tři čtvrtě miliardy, nejvíce v historii. A značek je asi třicet.

Když se podíváte zpátky, dá se říci, jaká léta byla v historii firmy nejúspěšnější a kdy to naopak – jak se říká – skřípalo?
Když se zamyslím nad historií, tak se mi strašně těžce vytrhává, co bylo lepší a co horší. Ale určitý poznatek mám. Vždycky jsme byli schopni ovlivnit tak 5–10 % toho byznysu svou dobrou nebo špatnou prací. Zatímco společensko-ekonomické jevy, jako krize v roce 2009 nebo covid, to ovlivnily více než o 20 %. V roce 2009 šlo všechno dolů razantně a po dva roky jsme měli velké ztráty. Naopak covidová doba byla zajímavá v tom, že postihla jen některé oblasti. Paradoxně naší branži to neublížilo.

Proč si myslíte, že tomu tak bylo?
My jsme se všichni strašně báli. Vzpomínám si, že nám v pátek zavřeli prodejny. A v sobotu padlo rozhodnutí, že náš obor se nezavře a dále budeme moci servisovat a prodávat. To byla jedna věc, která pomohla. Pak tu byly také dotace na udržení zaměstnanosti. A třetí věc, k níž došlo, bylo totální zpřetrhání dodavatelských řetězců. Bylo hrozně důležité dostat se ke zboží a to zboží mít. A pak bylo taky důležité, aby vás podržela banka. A mně připadalo, že po letech podnikání se vyplatila loajalita, ať už směrem k bankám nebo dodavatelům. Cítil jsem, že ti dodavatelé, kterým jsme byli po těch pětadvacet let věrní, nám to vraceli. Dokázali jsme zboží sehnat, na rozdíl od jiných, jimž se to dařilo méně. A pak jsem si uvědomil ještě jednu věc, kterou jsem v minulosti tolik nevnímal: jakou roli hraje v našem oboru inflace. Ceny stouply během jednoho roku o 5–15 %. Obchodník, který pracuje s procentuální marži, to velmi výrazně pocítí. My jsme propluli covidem opravdu velmi dobře a bez větších kolapsů, snad jen několik dní jsme museli jednu provozovnu obsluhovat v on-line režimu z centrály. Ale předcovidová doba už nebyla úplně dobrá. Bylo cítit, že se ekonomika začíná přehřívat, že musí něco přijít. A dnes se v podstatě vracíme na čísla před covidovou dobou.

Na trhu se větší firmy, jako jste vy, různě transformovaly, vstoupil do nich zahraniční kapitál nebo přibraly nové společníky. Vy jste zůstali firmou takříkajíc jednoho muže. Čím se to stalo?
Není žádným tajemstvím, že už před lety proběhlo několik jednání. Nebudu zastírat, že jsem jednal s Bridgestonem ještě dříve, než vstoupil do Storexu, s Michelinem a s Nokianem ještě před tím, než poskytl master franšízu GPD. Ale připadal jsem si při těch jednáních tak trochu jako mraveneček, který vyjednává s obrem. Vydedukoval jsem, že ano, všichni s námi chtějí dělat, chtějí si udržet prodeje, ale veškeré starosti nechat na nás. Měli zájem o minoritu ve firmě, ale s mojí majoritou by se v zásadě nic nezměnilo, snad jen bychom kapitálově posílili. Byl tam cítit velký tlak, a nakonec jsem na tyto nabídky nepřistoupil. Pak přicházely franšízové nabídky, když výrobci zjistili, že fúze jsou ne vždy úspěšné. I tady jich bylo hodně. Ale vždycky mi připadalo, že franšízové smlouvy jsou spíše pro malého podnikatele, který nemá čas na nové věci, nemá peníze na IT a má problém se zorientovat ve věcech kolem. Zde to beru jako přínosné. Ale neshledal jsem přínos pro firmu mojí velikosti. Takže nakonec z toho byla ta vlastní, docela těžká cesta s vlastním kapitálem bez společníků a s ne vždy efektivní podporou svých dodavatelů.

Necítíte to s odstupem času jako výhodu?
Svoboda rozhodování a každá nezávislost má svou hodnotu. Na druhé straně je to vykoupeno tím, že veškeré rozhodování bylo na mně. S nikým jsem se nemohl poradit, pro všechny jsem byl konkurence. Všechno má svá pro i proti.

Všichni dnes zavádějí různé moderní metody, analýzy, CRM, informační systémy… Je stále ještě důležitá intuice, obchodní cit, instinkt, nebo se už vše řídí světem „jedniček a nul“?
Hodně o tom přemýšlím. Já už nejsem součástí některých těchto věcí, upřímně nemám kapacitu na to, co přichází, co se digitalizuje, co se zavádí do firmy. Před dvěma lety nastoupil na pozici obchodního ředitele Vojtěch Oliva, který po dvouletém předávání agendy převzal kompletní odpovědnost za obchod a jeho digitalizaci. Myslím si, že je důležité tyto metody skloubit se „selským rozumem“, s nadhledem a intuicí, protože ne každá digitalizace či nová metoda je ta správná. A aby se to včas zastavilo, když je ta cesta špatná. A jak všichni víme, špatných cest je dost. Já jsem u IT projektů ještě nezažil, aby se připravil v časově domluveném termínu a po spuštění to fungovalo. Je to dobře vidět na příkladu státní správy. Navíc jsou to vždycky taková malá zemětřesení, která zatřesou celým týmem, a ne všichni se jim chtějí přizpůsobit a mají z nich radost. Je to všechno strašně choulostivé. Já si myslím, že právě to je ta moje budoucí pozice, aby se na to někdo díval z jiné strany. Co já jsem dostal takových nových reportů a analýz! Podíval jsem se na první stránku a řekl jsem – hele, to si vezměte zpátky, to jsou totální blbosti. A ti IT kluci už by podle toho šli…. Gumařina je v zásadě nízkoziskový obor. A já si nutně říkám, bude tenhle obor mít na tu digitalizaci peníze? Při pohledu na výsledovku firmy za posledních pět let vidím, že tam jdou procentuálně nahoru dvě věci: osobní náklady a IT. To jsou dvě položky, které nejvíce rostou. Zároveň to je bez diskuze velký pomocník, je to všechno úžasné, ale i drahé. A taky si říkám: My jsme Slovani a ti byli vždycky zvyklí na nějaký osobní přístup. Nemůžou v obchodě přece zůstat jenom roboti. Ale svět sem podle mě bohužel vede. Když jsem poprvé volal na servis do Tesly, tak mi tam nikdo nezvedl telefon. Musel jsem si zvyknout, že mám servisní aplikaci a když něco chci, musím tam jít, vyplnit požadavek, a pak dostanu zprávu, kdy mám přijet. Nikdo se se mnou nebaví. A stejně to dnes začíná fungovat ve všech našich dodavatelských korporátech.

Lehce odbočím. Pokud vím, vy jste byl jedním z prvních majitelů Tesly v Česku, takže bych soudil, že se nebráníte novým věcem…
Snažím se trochu dívat dopředu. Na jedné straně jsem přesvědčený, že fosilní paliva nemají budoucnost. A že svět musí něco udělat. Ať člověk chce nebo nechce, elektromobilita je nějaká cesta k lepšímu ovzduší, a to hlavně ve městech. Druhá věc je, že politici nedokážou tu potřebu správně a trpělivě vysvětlit. Mám hodně kamarádů, mezi nimiž to kvůli tomu vře a vytváří nepřátelství. Jak vysvětlíte provozovateli dvacetiletého Golfu někde na vesnici, že stát dává peníze na to, aby si někdo koupil Teslu za milion, a pak ty peníze chybějí třeba ve zdravotnictví nebo školství? Můj otec byl automechanik, motorář, a určitě bychom byli také ve sporu, kdyby ještě žil při nákupu mojí Tesly. Na druhé straně mám toto auto již dvanáct let a když vidím, jak je to jednoduchá a servisně nenáročná věc, nic jiného bych nechtěl. Proč mít tři turba, katalyzátory, filtry pevných částic a všechny ty složitosti, aby to vůbec jelo? Je fakt, že nesouhlasím s žádnými dotacemi, a na elektromobilitu už vůbec ne, každý výrobek by si měl najít svou cestu sám. Bohužel je v tom politika. Když je někde elektromobilů moc, začíná se diskutovat o dani na ujetý kilometr, protože politici zjišťují, že jim chybějí v rozpočtu peníze ze spotřební daně. Ale jinak je elektromobilita fakt výborná. Jako druhé auto do rodiny nic lepšího být nemůže. Pro toho, kdo najezdí 200 kilometrů denně a má možnost nabíjet, nic lepšího neznám.

Vraťme se k hlavnímu tématu. Můžete popsat, jak dnes firma Chára Sport vypadá a co ji živí?
Společnost dnes zaměstnává 150 lidí v oboru prodej a servis pneumatik. Stali jsme se tak středně velkou firmou, která stojí na třech nohách. Je to velkoobchodní prodej, maloobchodní prodej a servis. Tyto nohy v rámci času fungují lépe i hůře, ale nějak se doplňují. Myslím, že v tom je ta největší stabilita firmy, že se může opřít o dvě nohy, když ta jedna nefunguje. Časem to beru jako velkou výhodu. Nejsme asi nejlepší v každém z těch oborů, ale myslím, že jsme nadprůměrní a s oborem jdeme dál. Snažíme se nějakým způsobem vyrovnat i těm nejlepším. Nikdy jsem nebyl z těch, co by šli do všeho jako první. Pamatuji si to i ze své sportovní činnosti. Když jsme přijeli na motokrosovou trať a tam byl nějaký krkolomný skok, věděl jsem, že pokud chci vyhrát, musím ho skočit. Šlo jen o to kdy. Já jsem se k tomu místu postavil a čekal, až někdo skočí. A když jsem viděl, že to někdo dokáže, tak jsem se hned sebral a skočil ho taky. Ale nikdy jsem nebyl ten první. A takhle vlastně i podnikám. Chodím, koukám kolem sebe, vidím různé dobré věci v různých oborech a snažím se je napodobit. Takhle jsem to dělal celých 34 let a myslím, že to nebyla špatná cesta.

Máte zřejmě nejrozsáhlejší nezávislou pneuservisní síť v Česku, pokud pomineme sítě franšízové. Jak je dnes těžké řídit x poboček po celé zemi při všech těch problémech s nedostatkem personálu a často i nízkou motivací zaměstnanců? Je to těžší, než to bývalo v minulosti?
To byl takový můj vizionářský krok – v té době ještě neexistovaly počítače, logistika –a já šel do krajů a zakládal firmy. Ty jsem zakládal se společníky, aby byl někdo v tom regionu motivovaný na výsledek. Pak jsem začal byznys centralizovat a vytvořil akciovou společnost. Dnes máme z hlediska maloobchodu velkou stabilitu. Když to nejde v jednom kraji, jde to ve druhém. Lze porovnávat pobočky mezi sebou, když člověk někde udělá chybu, tak ji na dalších provozovnách neudělá. To je velká výhoda. Provozoven máme šestnáct, většina z nich je našich. Byly doby, kdy jsme každé dva roky otevírali novou provozovnu. Poslední čtyři roky jsme neotevřeli žádnou. Jsme nyní na takovém rozcestí. Je to asi takhle: sjíždíte sjezdovku, ono to celkem jede a vy se máte rozhodnout, jestli jet ještě rychleji. Když budeme mít poboček třeba třicet, budeme mít ještě lepší pokrytí a pro větší zákazníky budeme ještě zajímavější. K tomu ale potřebujete finance, kvalitní týmy a dobré vedení. V maloobchodu je nejdůležitější dát dohromady tým. Každý tým je výkladní skříní svého vedoucího, který je zodpovědný za komunikaci a organizaci věcí. Je strašně důležité mít dobrého vedoucího, ale i mechanika a prodejce. Naše servisní týmy mají 6–12 lidí, což je velikost, kdy se dá udělat dobrá parta. To jsou takové hezké buňky, že když se to povede, má z toho člověk opravdu radost. Teď, jak stárnu, mám stále větší tendenci vracet se na pobočky. Když jsem je zakládal, dal jsem jim strašně času, ale pak už běžely samy a já je už kontroloval hlavně přes ta čísla. Teď chci více jezdit po pobočkách a moc se na to těším.

Další oblastí, kterou jste zmínil, je velkoobchod. V současné době se prosazuje trend specializovaných velkoobchodů, vy jdete trochu jinou cestou…
Vývoj je tu zajímavý. Před dvaceti lety vznikl B2C prodej pneumatik na internetu jako nový prodejní kanál. Firmy, které to začaly, se po určité době dostaly na maximum toho, co je v Česku možné, a začaly se snažit dělat také B2B. Na druhé straně firmy, které dělaly tradičně B2B, hledaly nové příležitosti v B2C. Obě skupiny zjistily, že by si mohly vzít ještě něco z toho druhého koláče. Ale poslední dobou se ten byznys od sebe zase hodně vzdaluje. Jednotlivé prodejní kanály se více specializují. Vidím, že z hlediska velkoobchodu je důležité mít dostatečné skladové prostory a dobrou logistiku. Pak začínáte být zajímavý pro výrobce pneumatik, kteří své místní týmy v posledních letech stále více oklešťují. A velkoobchody mohou nabídnout část své činnosti k tomu, aby nahradily práci importéra. Myslím, že to se kolem nás děje posledních pět let.
 

Jak se maloobchod a velkoobchod podílejí na vašem obratu a hospodářském výsledku a jak se budou obě složky v budoucnu vyvíjet?
Z hlediska obratu je dominantní velkoobchod, z hlediska zisku maloobchod. Kusově je to více jak 250 tisíc pneumatik ročně, z toho dvě třetiny připadají na velkoobchod a třetina na maloobchod. Pokud bychom měli dále prodejně růst, a myslím, že by to v zásadě neměl být problém, museli bychom tomu přizpůsobit velikost skladů. To jsou ale velké investice a stává se z vás tak trochu také developer. Tím, že gumařina je nízkoziskový byznys, nemůžete jít do nájmů, protože je ze zisku na prodeji pneumatik v dlouhodobém horizontu nezaplatíte. Zbývá tedy druhá možnost, a to je investovat do vlastních prostor, což je ale cesta na velmi tenkém ledě. Ale pokud chcete být opravdu velkým hráčem, musíte investovat do velkých skladů. A také se musíte podívat do vedlejších států a prodávat ještě někde jinde, nejenom v tomto desetimilionovém státě. Takže tam jsou tlačeny velkoobchody. Co se týče dalšího směřování firmy, tak platí totéž, co jsem zmínil u poboček. Probíhá diskuze, jak ve střednědobém horizontu dál. Cest je několik. Pokud bychom chtěli posílit pozici velkoobchodu, musíme postavit logistický areál. Chceme-li posílit maloobchodní prodej, musíme otevřít další prodejny. Pokud bychom chtěli posílit z pozice služeb, musíme rozšířit počty servisních stání a dát více na mobilitu hlavně nákladních servisů. Teď se musíme rozhodnout, jakým směrem se vydat a kde finančně přitlačit. Ještě nejsem stoprocentně rozhodnut, která cesta to bude, ale budu se na to dívat hlavně z pohledu návratnosti investic a už ne jako dříve z pohledu srdíčka. Obchod je totiž čím dál tvrdší.

Když jste vstupoval do byznysu, slovo internet bylo prakticky neznámé. V určité fázi podnikání vás tento prodejní kanál dostihl, stejně jako všechny ostatní kolegy. Jak vy se díváte na genezi internetu při prodeji pneumatik a jak se k němu stavíte?
Zdá se to neuvěřitelné, ale když jsme dělali ten první rozhovor, vůbec jsme si nedovedli představit, že něco takového může existovat a jak to může fungovat. Najednou přišel rok 2000, my jsme se dostali do Schengenu a model internetového prodeje pneumatik se stal velmi zajímavým. Když se na to dívám zpětně, všichni v oboru pomohli tomu rychlému nástupu on-line prodeje pneumatik v ČR. My jsme tady byli jako ovečky a ukázněně brali pneumatiky od importéra, který v republice byl. A ten si s námi nějakým způsobem hrál. Ale pak přišli noví hráči a našli nové trhy v Schengenu. Výrobcům pneumatik trvalo deset, patnáct let, a možná to ještě neskončilo, aby srovnali ceny a nedocházelo k převážení zboží v rámci Evropy. My jsme se zaměřovali na servisní činnost a na zákazníka, zatímco tito obchodníci se zaměřili na dobrý nákup. Ale i my jsme udělali chyby, když to dnes analyzuji zpětně. Byla tu franšízová síť výrobce pneumatik, která přezouvala skoro zadarmo. Když jsem se jich ptal proč, odpověděli, že mají tak dobrou marži, že nepotřebují brát za servis. My, ti rozumnější, jsme sice servisovali za peníze, ale tu službu jsme ohodnotili strašně nízko. A tak jsme museli mít vysokou marži na zboží, a to bylo smrtelné spojení, protože ten importér mi prodával zboží už tak draho, daleko dráž než třeba v Holandsku, a k tomu jsme dávali marži, abychom dotovali nízkou cenu servisu – protože ten zase čelil tlaku servisů, které pracovaly zadarmo. A do toho přišel Schengen a hodně lidí vstoupilo do tohoto nového atraktivního kanálu, kdy lacině nakoupili a měli prostor draho prodat. A my společně s výrobci pneumatik jsme jim tuto cestu pěkně umetli. Pak přišla doba „B“, kdy už výrobci samozřejmě nechtěli, aby si to největší hráči nakupovali v Evropě. Tak je přesvědčili a cenově zamotivovali, aby si to kupovali tady, ale v tomto druhém kroku je opět cenově zvýhodnili a podrželi v tom jejich rozjezdu. Díky tomu je prodej přes internetový kanál v Čechách dodnes tak silný. Ale naučili jsme se vedle nich žít. I oni mají své problémy. Internet je hodně závislý na IT, které je čím dál dražší. A také na logistice, kde platí totéž, navíc pneumatiky nechce nikdo vozit. Prodejnímu kanálu on-line tu vyvstaly nové podmínky, které jim nebudou zcela vyhovovat.

A jaká je vaše politika ve vztahu k zákazníkům, kteří si přivezou pneumatiky „v kufru“?
Obuji je rád, pokud mám kapacitu, což ale v sezóně nemám. Takže spíš mimo sezónu. Samozřejmě bez zákaznických výhod, které mají stálí zákazníci. Vnímám pneuservisy, které je odmítají, ale já se na to necítím tak silný. Ale cítím, že přivezených pneumatik je méně. Nevím, zda obchod stagnuje, nebo ti lidé – což jsou převážně „cenaři“ – si shánějí i servis, který je také cenově nejlacinější. Ale mám i jiné zkušenosti – majitel firmy, která nám implementovala Helios, přijel na schůzku ve špičkovém bavoráku na hodně budgetových pneumatikách. Tam to má ale jiné důvody. Prostě to neřeší a jeho sekretářka mu koupí první gumy, na které narazí na webu. Cesty pneumatik k zákazníkovi jsou různorodé, ale já pevně věřím, že prodej spojený s kvalitním servisem si udrží svůj dominantní podíl na trhu. A to je dobrá zpráva pro budoucnost servisů.

Také už neplatí, že byste prodávali osm značek, je jich podstatně více. Jaká je v tomto směru vaše politika a jak se stane, že nějaká značka přibyde a jiná ne?
Já jsem hodně loajální k dodavatelům. Takový jsem a takový už asi budu až do konce Samozřejmě výrobci pneu mění své prodejní kanály, a tak se stávalo, že nám nějakou značku sebrali a ničím nenahradili. Což nás nutilo shánět náhradu jinde. Takže i k nám se dostávají značky z jiných světadílů. V roce 2022 jsme přivezli Triangle, 2023 Kumho a 2024 Yokohamu, v budgetových značkách máme výhradní zastoupení pro Orium a Triangle. Taktéž máme exkluzivitu na značku Rebel, což jsou španělské motocyklové pneumatiky. V letošním roce připravujeme čtvrtou značku s výhradním zastoupením. Dnes máme v portfoliu asi třicet značek – dotlačil nás k tomu trh, ale i velkoobchod, kde to portfolio mít musíte. Obor se dnes dostal do stadia, že čím je značka prodejnější, tím se na ní hůř vydělává. Ale to je přirozené. A tak se stále hledá značka, jak z pozice B2B, tak B2C, která má nějakou kvalitu a na které se dá ještě něco vydělat. Velcí výrobci v 90. letech skupovali střední a malé značky a dnes mi připadá, že tyto značky nijak nerozvíjejí. Starají se o své top prémiové produkty a ty ostatní si žijí svým životem. Nejsou tak kvalitní jako prémium a ani už nejsou tak cenově dostupné jako dříve. Tím se otevřel prostor pro spoustu nových značek z Koreje, Číny, Turecka a dalších zemí. Gumařský byznys je strašně jednoduchý. Lze prodávat prémiovou značku, která stojí 100. Každá prémiová značka má nějakou střední značku, která stojí 75. A současně má budgetovou značku, která stojí 50. Takže si vyber. Chceš kvalitu a jsi za ni ochotný zaplatit? Kup si čtyři gumy. Chceš malý kompromis? Kup si střední značku od světového výrobce. Zřejmě půjde o nějaký starší model prémiové značky, neuděláš žádnou chybu a zaplatíš vlastně za tři gumy. Když chceš hodně šetřit, kup si budget. Platíš dvě gumy a máš nějakou pneumatiku, která projde technickou a můžeš jezdit. Ale neptej se mě, kolik najedeš kilometrů a jak brzdí na vodě. Tento jednoduchý model funguje spoustu let. Nyní sem přicházejí budgetové gumy, které jsou ještě levnější a současně nejsou úplně špatné. Čínská pneumatika může být špatná, průměrná, ale i docela dobrá. Ostatně jeden velký evropský výrobce, co přesunul část výroby z Ruska do Číny, dokázal, že pokud se dobře zaplatí, může být i v Číně vyrobená pneumatika dobrá. Výroba osobních pneumatik je velmi automatizovaná, na lidské práci už tolik nezáleží, a tak jde pouze o to, kolik zaplatíš. Za směsi, přísady, stroje a všechno ostatní.

Jak se vás dotýká rozvoj segmentu celoročních pneumatik?
Samozřejmě všichni se toho bojíme. Dokonce tady na futru dveří mám napsanou sázku s jedním vysokým manažerem Michelinu, který se vsadil, že v roce 2022 bude 10 % pneumatik celoročních. Dluží mi oběd. Pro mě je to regionální výrobek pro Itálii, jižní Francii, Španělsko, ale rozhodně ne pro Česko. Proto nechápu, že výrobci k tomu používají globální reklamu. Je to tak na třetí auto, ani na druhé bych to nedal. Velmi záleží na směsi. I výrobci se v tom stále hledají. Jeden výrobce na to šel přes letní pneumatiku, další vzal zimní a nějak ji přizpůsobil. Obě tyto větvě se sbližují a hledají ten ideální kompromis. My jako provozovatelé pneuservisů to pochopitelně sledujeme s obavami, aby to nebylo ve velkém měřítku. Žijeme částečně i z uskladnění pneumatik, o což bychom přišli. Ale se vším jsme se vždy popasovali, tak zvládneme i toto. Jedna věc je zajímavá. Když někdo hledá celoroční gumu, hledá cenový kompromis. Většinou proto nehledá tu drahou. Značkové portfolio celoročních gum je daleko horší než těch letních – málo prémiových značek, hodně budgetu. Když někdo hledá celorok, tak hledá ještě lacinější celorok. Taková je tendence tohoto zákazníka. Což není dobrá zpráva pro bezpečnost. Já mám pro zákazníka „takovou větu“ – také bych rád měl jen jedny boty po celý rok a ušetřil. Ale bohužel v zimě mi v těch mokasínech je zima a ještě kloužou… no a v létě se v těch zimních polobotkách potím.

Ještě k těm značkám, na které máte exkluzivní distribuci. Jaká je s nimi zkušenost?
U exkluzivity je vždy těžké sjednotit pohled prodejce a výrobce na množství pneumatik na trh umístěných a jaká by na nich měla být marže. Obvykle to vypadá tak, že když jste z jejich pohledu neúspěšný, nasadí ještě jednoho, abyste byli dva. Prodá se o trochu víc, ale ne zásadně. Nebo vás úplně vymění. Na druhou stranu, když prodáváte hodně, usoudí, že trh má potenciál, a vstoupí sem sám. Výhradní distributor má vždy trochu problém získat smlouvu, většinou je to takové gentlemanské. U kontejnerového dovozu je problém s cenami za dopravu. Kontejner stál v době covidu 17 000 eur, pak 4000 eur a dnes už zase 9000 eur. A doprava tvoří až 25 % z ceny pneumatiky. A to nemluvím o kurzu dolaru. Je to nestabilní, riskantní byznys, ale jdeme do toho a zkoušíme s tím pracovat.

A co tradiční značky? Máte nějakou preferovanou, nebo se snažíte rozprostřít váš rozpočet na nákup rovnoměrně?
Sledujeme poměr prémia, středu a budgetu. Upřímně, u velkoobchodu je velký tlak na budget. Prodejci v obavě ze ztráty zákazníka raději prodají budgetovou pneumatiku. Pak je tu jeden nešvar. Jestli na budgetové pneumatice servis vydělá korunově víc než na prémiové, tak se nemůžeme divit, že preferuje někdy i budget. Zákazník už není tak technický zdatný, jako jsme byli my a naši rodiče. Já jsem zažil, že si lidé kupovali na žigulíka michelinky, protože věděli, že na nich najedou 120 tisíc kilometrů. Dnes se lidé sami tlačí do budgetu a pokud prodejce pneumatik není na potřebné obchodní a technické úrovni, dotlačí se tam ještě snadněji. Na druhé straně ČR má ze středovýchodní Evropy stále nejvyšší podíl prémiových značek. Takže jsme na tom relativně ještě dobře.

Máte velmi dobré územní pokrytí, což vás předurčuje k obsluze fleetů. Jak moc je pro vás tento byznys významný?
Já jsem na tom tak trochu postavil svůj byznys model. Byl jsem první, kdo začal spolupracovat s LeasePlanem, společně s BestDrivem. Operativní leasing je na určité procentuální úrovní a má stále prostor růst. Má to i jiné výhody. Jsem rád, že moji lidé nemusejí sahat do pokladny – ne že bych se o peníze bál, ale jsou s nimi starosti. Tím, že jsme v krajích a máme tam naše servisy, jsme pro leasingové společnosti zajímaví. V okresních městech, kde nemáme provozovny, spolupracujeme s fleetovými partnery. Tento byznys nám dělá velký díl servisního koláče.

Jak se díváte na konkurenci v pneuservisním oboru v ČR?
(smích) Je to velké klišé. Já beru konkurenci jako zdravou věc. Konkurence vás někam tlačí, kdyby nebyla, zamrznete. Já se dívám kolem sebe. Když mě něco zaujme, tak se to snažím napodobit. Konkurenci cítím. Na jedné straně franšízové modely, které mají nějakou úroveň, nás posouvají dopředu. Pak je tu pár silných firem mého charakteru, kde platí totéž. Na druhé straně mně připadá, že středních a malých firem ubývá. Syn už tu práci po tátovi nechce, má počítač a nemusí si špinit ruce. Ale výrobci automobilů si uvědomují, že jejich dealerská síť je také pneuservisní síť, a tak se je snaží motivovat, i když ti tu práci moc dělat nechtějí. Vztahy mezi největšími hráči se za třicet let výrazně zlepšily. Už nejsou tak vyhrocené jako dřív, hrany se nějak obrousily. Jsme schopni si sednout k jednomu stolu, což je strašně dobře. Za třicet let se kultura podnikání o hodně posunula k lepšímu.

Býval jste úspěšný sportovec, pak jste vybudoval neméně úspěšnou firmu. Určitě jsem ale musel něco obětovat. Použijeme-li pneumatikářského žargonu výkon/cena, jak dopadá tento poměr ve vašem pracovním životě?
Těžká otázka. Byl jsem tvrdě vychován otcem. A dělal jsem tvrdý sport. Vše jsem si ve sportu vydřel, nebylo to zadarmo. Závody byly jen třešnička, před tím byla příprava, a to bylo to nejdůležitější. A úspěch v podnikání mám vykoupený také dřinou. Přinesl jsem si to ze sportu. Chcete být nejlepší, ale k tomu potřebujete nějaký nápad, myšlenku. A ta když chybí, máte jen jednu možnost – tvrdě si to odpracovat. A to byl můj případ. Trpěla tím moje nejbližší rodina, to musím přiznat. Když se mě zeptáte, jestli to stálo za to, ničeho nelituji. Možná bych některé věci dělal jinak, ale po bitvě je každý generál.

Určitě jste měl za svou kariéru mnoho příležitostí se vším praštit a s bohatým materiálním zajištěním z toho prostě vycouvat. Ale to nebyla vaše cesta…
V naší firmě jsem potkal strašně moc skvělých lidí, kterých si moc vážím. Pokud bych firmu neměl, ten pocit bych nikdy nezažil. Já jsem trošku takový blázen. Nikdy jsem nepodnikal kvůli penězům. Vedl mě k tomu můj otec, který říkal: „Máš Karlštejn, máš hodně starostí.“ Stačí mi mít peníze pro určitou vnitřní svobodu. A to se povedlo. Mohl jsem vše prodat a mít jich víc, ale to nebyla moje vize. Možná je to tím, že jsem tu šťastný. Jsme šťastná generace, která nepoznala válku, což otec, děda ani praděda nemohli říct. Pradědečkovi sebrali komunisté cihelnu, dědovi zemědělské hospodářství. Můj táta se mnou jezdil celý život k babičce do jižních Čech, odkud pocházím. Jezdili jsme nahoru na Zbraslav a tam táta vždycky říkal – tady bych chtěl mít jednou svůj autoservis. Ale nikdy mu to bývalý režim nedovolil. Já jsem čtvrtá generace a první, která může svobodně podnikat a nebát se, že mu to někdo sebere. Toho si moc vážím.

I když vás práce stále motivuje a baví, jistě myslíte na to, že to nebude navěky a jednou ji budete muset někomu předat. Máte v tomto směru nějaké plány?
Bylo by ode mě nezodpovědné, kdybych na to nemyslel a nepřipravoval se na to. Slyšel jsem, že pro Řím byla velká zátěž, když úspěšní bojovníci zestárli a stále chtěli impérium ovlivňovat svými názory. A bylo velmi těžké dostat tyto lidi do ústraní.

Myslím, že nejdůležitější je skloubit dravost mládí se zkušeností starších. Chce to velkou pokoru obou generací, ale pokud se to povede, tak je to nádhera, a právě o to se v naší firmě snažím.

Líbí se mi, když odborník v letech se dokáže ve správný okamžik posunout do ústraní, a moc bych právě toto chtěl dokázat. Ano, připravuji se na to, dokonce mám i víc verzí. Vím, že to jednou přijde.

Děkujeme za rozhovor.